DIANA
PENDAHULUAN
Hero Group telah mampu unggul terutama di sepeda motor dan
manufaktur. Mereka telah menerima banyak penghargaan, termasuk "Sepeda
Pencipta penghargaan tahun" untuk terus 6 tahun 2001-2006 oleh majalah
Overdrive. Upaya dan kerja keras mereka dalam setiap bidang dapat dilihat
seperti itu adalah peringkat ke-4 dalam "Overall Best Managed
Company" kategori, peringkat 3 rd di "Best Manajemen
Keuangan" dan kategori "Best Efisiensi Operasional", peringkat ke-6
dalam "Keseluruhan Terbaik Investor Relations "Kategori oleh
Asiamoney pada tahun 2002.
Gaya manajemen yang diadopsi oleh Hero Group telah dipuji
secara internasional maupun oleh organisasi yang berbeda seperti Bank Dunia dan
BBC , Inggris , Acclaiming sebagai panutan dalam pengembangan penjual
internasional. Di London Business School , Inggris , Dan Insead , Perancis itu
dipelajari sebagai studi kasus sebagai model kewirausahaan.
Hero Group telah dianggap sebagai salah satu dari sepuluh departemen
roda dua yaitu Hero Honda Motors telah menerima peringkat tertinggi untuk
Corporate Governance pada tahun 2003, dan Best diatur penghargaan Perusahaan di
sektor swasta pada tahun 2004 oleh CRISIL, yang India 'S Leading Penilaian,
Risiko dan Penasehat Perusahaan.
The Herogroup telah menerima penghargaan tidak hanya di
pasar domestik tetapi juga telah menerima penghargaan untuk keunggulan dalam
perdagangan internasional. Teknik Ekspor Dewan Promosi telah dianugerahi
Pahlawan Siklus dengan Terbaik Eksportir Award untuk 28 tahun terakhir berturut-turut.
Visi The Hero Group :
“The Hero Group terus berjuang untuk sinergi antara
teknologi, sistem dan sumber daya manusia untuk menyediakan produk dan layanan
yang memenuhi kualitas, kinerja, dan aspirasi harga pelanggan. Meskipun demikian,
kami menjaga standar etika yang tertinggi dan tanggung jawab sosial, terus
berinovasi produk dan proses, dan mengembangkan tim yang membuat momentum akan
mengambil kelompok untuk keunggulan dalam segala sesuatu yang kita lakukan.
"
Profil The Hero
"Hero" adalah nama merek yang digunakan oleh
saudara Munjal, dan yang muncul pada tahun 1956. Saudara-saudara memulai bisnis
ini dengan pembuatan komponen sepeda di tahun 1940-an dan hari ini mereka
dikenal sebagai produsen sepeda terbesar di dunia, yang hanya mungkin karena
visi foresighted mereka yang adalah untuk membangun hubungan jangka panjang
dengan semua orang mulai dari pekerja , dealer ke vendor. Hero kelompok dapat
didefinisikan sebagai multi-unit, multi-produk, geografis diversifikasi Kelompok
perusahaan.
Bukan saja mereka dunia terbesar produsen kendaraan roda
dua, tetapi jasa mereka juga termasuk komponen otomotif, Engineering Design,
Pelatihan dan pembelajaran, dan layanan TI diaktifkan, keuangan dan asuransi,
hanya untuk beberapa nama. Kisah sukses The Hero adalah hasil dari prestasi melalui tekad,
ditambah dengan visi dan perencanaan, dan tidak lupa komitmen tampilan standar
tinggi bekerja dengan Hero Group dan para anggotanya untuk memberikan yang terbaik
kepada pelanggan mereka
Filosofi
The Group adalah: "Untuk menyediakan transportasi yang sangat baik untuk orang-orang
biasa dengan harga terjangkau dan mudah untuk memberikan kepuasan total dalam
semua bidang kegiatannya."
Hero Grup:
Hero Group hari ini terdiri dari perusahaan dari berbagai
sektor, dan menyediakan produk dan layanan yang berbeda kepada konsumen.
|
Perusahaan
|
Produk
dan Layanan
|
|
Hero
Honda Motors Ltd
Hero
Siklus Ltd
Munjal
Showa Ltd
Sinar
matahari Auto Ltd
Majestic
Auto Ltd
Ekspor
hero
Munjal
Auto Industries Ltd
Rockman
Industries Ltd
Jalan
raya Industries Ltd
Hero
Honda Finlease Ltd
Pahlawan
Motors Ltd
Tuang
Munjal
Satyam
Auto Komponen Ltd
Financial
Services Ltd Pahlawan
Pahlawan
Perusahaan Layanan Ltd
Munjal
Sales Corporation
Pahlawan
Desain Global Ltd
Mudah
Bill Ltd
Pahlawan
Service Management Ltd
Shivam
Autotech Ltd
|
Sepeda
Motor
Siklus,
Auto Komponen, dan Cold Rolled Steel
Shock
Aluminium
tuang & Pistons
Moped,
Scooterette, dan
Alat
Kesehatan
Arm
Perdagangan Internasional
Auto
Komponen
Siklus
dan Auto Komponen
Komponen
siklus, Auto Komponen, dan alat-alat mesin
Jasa
Keuangan
Dua-Wheelers
Non
Ferrous (Aluminium) tuang
Lembar
Fabrikasi Logam dan Auto Komponen
Jasa
Keuangan
IT,
Pelatihan & Pendidikan, Asuransi
Distribusi
Produk
& Engineering Design
Layanan
Pembayaran
IT
Services Diaktifkan
Auto
Komponen
|
Sistem Pemasaran The Herogroup
Hero Group didasarkan pada pemahaman tuntutan konsumen,
segmen pasar dan peluang yang tersedia. Strategi ini benar-benar pelanggan
didorong, dengan bangsa jaringan luas dealer, memastikan bahwa produk kelompok
dapat diakses di seluruh negeri. Pada saat yang sama, upgrade ke teknologi baru
dan layanan berkomitmen telah menjadi alasan utama di balik pertumbuhan yang
sukses kelompok.
1.1 Strategi:
Hero Group telah aktif melihat diversifikasi. Penggunaan
Terkait strategi Diversifikasi Korporat setelah pertumbuhan perusahaan dalam
kegiatan manufaktur. Kemudian kelompok melihat ke segmen industri lainnya untuk
pertumbuhan lebih jauh, dan diikuti Strategi Diversifikasi tidak terkait untuk
masuk ke segmen lain seperti ekspor, jasa keuangan, teknologi informasi, yang
meliputi jasa respon pelanggan dan pengembangan perangkat lunak. Perluasan
lebih lanjut diharapkan dalam bidang Asuransi dan Telekomunikasi.
Strategi Produk:
Dalam rangka mengembangkan strategi produknya kelompok
bergantung pada 3 R's - Jangkauan, Penelitian dan Keandalan sebagai blok
bangunan dasar. Menggunakan umpan balik dari pasar, pusat R & D yang
lengkap secara konsisten menciptakan praktik terbaik dalam merancang, pengujian
dan harmonisasi. Penekanan ini telah membantu kelompok pahlawan untuk membangun
produk yang lebih beruntung dari waktu mereka.
Tempat atau strategi Distribusi:
Distribusi
tidak lain adalah hubungan antara perusahaan dan pengguna akhir. Strategi
Tempat melibatkan pertimbangan distribusi, bahwa produk atau jasa membutuhkan
waktu antara produksi dan konsumen akhir. Strategi ini berbeda untuk negara
yang berbeda, sehingga kelompok menghabiskan banyak waktu dalam memeriksa
sistem yang berbeda yang berada di tempat, kriteria untuk memilih distributor
dan saluran dan bagaimana segmentasi distribusi dapat dicapai. Namun sulit
untuk membakukan sistem distribusi dan menggunakan pendekatan yang sama di
setiap negara, sehingga ada banyak perbedaan yang harus dipertimbangkan ketika
mengembangkan strategi distribusi.
Strategi harga:
Sekali
lagi strategi harga kelompok berbeda dari satu negara ke negara. Faktor-faktor
yang berbeda bahwa kelompok menganggap ada untuk mengembangkan strategi harga
adalah kontrol pemerintah, keragaman pasar, fluktuasi mata uang, dan pasukan
eskalasi harga. Untuk negara-negara berkembang seperti India , Mereka telah
datang dengan produk ekonomi khusus untuk memenuhi kebutuhan semua orang.
Misalnya, mereka memproduksi sepeda motor untuk berbagai bagian. Untuk menarik
lebih banyak pelanggan dan membuatnya dapat diakses semua orang harga untuk
sepeda ini dimulai dari serendah AUD $ 800 untuk CD 100 sepeda dan bervariasi
untuk sepeda high-end seperti Karizma yang bernilai AUD $ 2500 dan seterusnya.
Strategi Promosi:
Hero
Grup mempromosikan barang dan jasa melalui iklan dan personal selling. Namun,
pendekatan yang spesifik berbeda sesuai sifat produk. Mereka mempromosikan
produk mereka dengan iklan dengan cara yang berbeda langsung dari media cetak
ke slogan dan kampanye. Melalui mensponsori berbagai aktivitas, seperti Hero
Honda Sa Re Ga Ma Pa atau Kampus Batu Idols, yang umumnya melibatkan masyarakat
umum, mereka telah menjadi sangat populer di masyarakat. Mereka juga secara
aktif berpartisipasi dalam kegiatan sosial, untuk mendapatkan kepercayaan dan
keyakinan dari pelanggan mereka. Mereka telah melakukan banyak pekerjaan alam
sosial-kemanusiaan di berbagai bidang seperti kesehatan, pendidikan,
lingkungan, fasilitas umum, olahraga dan hiburan, sumbangan baik tunai dan
baik, program menghasilkan lapangan kerja, misi keaksaraan orang dewasa,
perawatan kesehatan pedesaan dan program kesadaran keselamatan. [6.2, 7, 8]
1.2 Mode masuk di pasar
internasional
Setelah sukses kelompok di pasar domestik, Munjal saudara
mencari pasar Internasional untuk pertumbuhan lebih lanjut, untuk mencapai
penjualan tambahan, dan untuk memperpanjang siklus hidup produk nya. Untuk
masuk ke pasar global, Grup Pahlawan menggunakan salah satu sederhana dan umum
mode masuk pasar ekspor yaitu sampai tahun 1960-an tidak ada banyak perusahaan
India, dalam mengekspor sepeda. Tapi, setelah 1963, ketika Hero Group mulai
mengekspor sepeda, era baru ekspor mulai di segmen sepeda India. Hero Group
pada awalnya mulai mengekspor ke Afrika dan Timur Tengah, tapi sekarang ada
ekspor utama adalah Eropa dan Amerika . Untuk memenuhi persyaratan di pasar
internasional, kelompok ini telah terus berubah ke teknologi yang lebih baru
dan lebih baik. Hal ini juga telah mengambil beberapa langkah tambahan seperti
menyiapkan Satuan khusus Berorientasi Ekspor (EOU) bernama Gujarat Siklus
Limited (sekarang Munjal Auto Industries Limited), untuk mengatasi dengan
persyaratan standar internasional. Bidang utama di mana unit ini ekspor produk
manufaktur adalah di pasar negara maju seperti Perancis, Jerman, Inggris, dll,
di mana persyaratan dari standar yang tinggi .
Pilihan
Strategi untuk Memasuki dan Bersaing di Pasar Asing
1. Ada
beberapa pilihan strategis umum untuk sebuah perusahaan yang memutuskan untuk
memperluas luar yang pasar domestik dan bersaing secara internasional atau
global:
Menjaga (satu negara) basis produksi
nasional dan ekspor barang ke pasar luar negeri -
baik menggunakan milik perusahaan atau saluran distribusi maju dikuasai
asing
Lisensi perusahaan asing untuk
menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi dan mendistribusikan produk
perusahaan Menggunakan strategi waralaba Ikuti strategi multinegara -
berbagai pendekatan strategis perusahaan dari negara
ke negara sesuai dengan kondisi
lokal dan selera yang berbeda pembeli dan preferensi
Ikuti strategi global - pada
dasarnya menggunakan pendekatan strategi bersaing sama di semua pasar negara
dimana perusahaan memiliki kehadiran Gunakan aliansi strategis atau joint
venture dengan perusahaan asing sebagai kendaraan utama untuk memasuki pasar luar negeri - dan
mungkin menggunakan mereka sebagai pengaturan strategis yang sedang berlangsung
1.3 Analisis SWOT:
|
Kekuatan
Terbaru
Upgrade Teknologi,
Dikenal
Nama merek,
Baik
Public Image,
Pangsa
Pasar yang kuat,
Hubungan
Bisnis jangka panjang dengan pekerja, dealer dan Vendor,
Jaringan
dealer yang kuat di seluruh dunia,
Tenaga
Kerja Terampil,
Tingkat
produktif tenaga kerja yang tinggi di dunia,
Terus-menerus
produk inovasi dan ide-ide,
Memiliki
kuat R & D departemen,
Memiliki
pemasaran yang kuat & tim manajemen,
Reputasi
untuk produksi barang-barang berkualitas tinggi,
Kolaborasi
dengan sebagian besar pemain muka di pasar,
|
Kelemahan
Relatif
baru di industri lain seperti industri ITES.
Sangat
sedikit layanan dan produk yang ditawarkan kepada kelompok berpenghasilan
lebih tinggi.
|
|
Peluang
Masih
dapat diversifikasi lebih lanjut dalam berbagai bidang seperti Four wheeler
Industri, sektor telekomunikasi, sektor Bank, produk FMCG, industri Ritel,
dll
|
Ancaman
Kompetisi
yang tinggi dari perusahaan lain di industri yang sama, seperti dari Bajaj
Mobil di industri kendaraan roda dua, atau TI di departemen manufaktur sepeda
di India .
Permintaan
sepeda menurun
|
Pertumbuhan Keuangan:
Selama beberapa dekade terakhir, alasan utama di balik
pertumbuhan pahlawan Group adalah pendekatan mereka, yang didasarkan pada
teknologi, pemasaran dan keahlian manufaktur. Fokus utama dari kelompok ini
adalah pada pengelolaan keuangan dan sumber daya. Hal ini juga berfokus pada
produktivitas tenaga kerja tinggi dan perputaran karyawan rendah. [11]
Pertumbuhan pendapatan dan laba bersih
Grafik
yang disediakan, menunjukkan pertumbuhan kelompok pendapatan (dalam US $ Mn)
sejak 1997-1998 sampai 2005-06. Seperti terlihat jelas dari grafik, perusahaan
telah meningkatkan pendapatan dari $ 555 Mn pada tahun 1997-98, untuk $ 3.188
Mn tahun 2005-06, yaitu peningkatan $ 2.633 dalam rentang 8 tahun. [9]
Tidak
hanya itu ada peningkatan luar biasa dalam pendapatan, tetapi juga dalam laba
bersih untuk grup.
Untuk
periode waktu yang sama, perusahaan menyaksikan pertumbuhan dari $ 27 Mn pada
tahun 1997-98 untuk $ 255 Mn tahun 2005-06. [9]
Grafik
1: Pertumbuhan Menampilkan Kelompok pendapatan dan laba bersih. [9]
|
Tahun
|
Pendapatan (US $ Mn)
|
Laba (US $ Mn)
|
|
1997-1998
|
555
|
27
|
|
1998-1999
|
681
|
39
|
|
1999-1900
|
829
|
55
|
|
2000-01
|
1110
|
70
|
|
2001-02
|
1455
|
120
|
|
2002-03
|
1810
|
137
|
|
2003-04
|
2269
|
203
|
|
2004-05
|
2751
|
218
|
|
2005-06
|
3188
|
255
|
Menggunakan
Aliansi Strategis Internasional dan Joint Ventures untuk Membangun Kekuatan
Kompetitif di
Pasar asing.
1. Secara
historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berpikiran mencari
aliansi dengan perusahaan-perusahaan dalam waktu kurang negara-negara maju
untuk mengimpor dan memasarkan produk mereka persetujuan lokal tersebut sering diperlukan
untuk memenangkan persetujuan untuk masuk dari pemerintah negara tuan rumah.
2.
Daya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing:
Mendapatkan akses yang lebih baik ke
pasar perusahaan yang menarik
Untuk mencapai skala ekonomis dalam
produksi dan / atau pemasaran
Untuk mengisi kesenjangan dalam
keahlian teknis dan / atau pengetahuan pasar lokal
Untuk berbagi fasilitas distribusi
dan jaringan dealer, dan untuk saling menguatkan satu sama
akses mitra untuk pembeli Palang sekutu perbatasan dapat
mengarahkan energi kompetitif mereka lebih ke arah saingan bersama dan kurang
terhadap satu sama lain Ketika perusahaan ingin memasuki
pasar luar negeri baru menyimpulkan bahwa aliansi dengan lokal perusahaan merupakan cara yang
efektif untuk membangun hubungan kerja dengan para pejabat kunci dalam Pemerintah negara tuan rumah
Aliansi dapat menjadi cara yang
sangat berguna untuk perusahaan di seluruh dunia untuk mendapatkan kesepakatan pada standar teknis yang penting
3. Apa
yang membuat aliansi lintas-perbatasan yang menarik sarana strategis untuk
mendapatkan jenis di atas manfaat adalah bahwa masuk ke aliansi dan kemitraan
strategis memungkinkan perusahaan untuk melestarikan kemerdekaannya.
4 Risiko
dari Aliansi Strategis dengan Mitra asing:. Aliansi dan joint venture
dengan mitra asing memiliki perangkap mereka.
a. Sekutu
biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk
menangani dengan praktek operasi yang beragam.
b. Hal ini
tidak biasa bagi pasangan untuk menemukan mereka memiliki tujuan dan strategi
yang saling bertentangan, yang dalam perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk
melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaandan standar
etika.
c.
Ketegangan membangun, hubungan dingin bekerja, dan diharapkan-untuk-manfaat
pernah terwujud
Referensi:
- http://www.herogroup.com/vision.htm
- http://www.herogroup.com/profile.htm
- http://www.herogroup.com/export.htm
- http://www.herogroup.com/alliance.htm
- http://www.herogroup.com/mktg.htm
- Bisnis Internasional mengelola di Asia-Pasifik, oleh Greg Fisher, Raechel Hughes, Ricky Griffin, & Michale Pustay, 3 rd edition,
